「如果不是好的稽核項目,那就乾脆不要稽核,如果沒有訂出好的KPI,那就乾脆不要KPI」
在公司治理中有些盲點，在稽核方面我舉例子，因為稽核人員在公司的某單位，他們其實無法懂所有部門的業務，所以稽核出來項目通常讓人啼笑皆非，其中有一個項目說erp作業畫面跟操作手冊不一致，業務部門解釋說系統驗收以來一直就是這樣而且不影響正常作業，但稽核不接受還是記下來了，因為稽核人員也需要業績，業務部門雖然不爽但也無可奈何，為了這項稽核花一筆年度預算再請外包商改程式，改好只是為了讓這項被稽核項目已改善，erp系統應該要優化的項目年度已沒有預算可修改了，而且今年花出去的預算沒有任何效益，年復一年日復一日，工作完全無進步可言，稽核本來是為了讓公司治理更進步，更有效率，可是錯誤的稽核會造成內部工作、預算互相抵消，原地踏步。
另外舉KPI的例子，資訊部門通常會訂一個系統改善的KPI，改善項目愈多愈有績效，乍看起來沒有什麼問題，但通常績效最好的都是那種小修改留1個bug,普通改留2個bug,大改留3個bug的這種人,反而對設計、程式精準到位,上線都不留bug的人績效最差,因為厲害的人在設計階段中已經考慮到程式效能,已考慮特殊狀況,例如連續假期、臨時颱風天、跨月、跨年等狀況,或者異常操作的防呆,已經想到未來業務的發展,程式架構的擴充性,在程式開發階段程式撰寫精準到位,想什麼寫什麼,不留bug,待程式上線後達到「平靜無波」的狀態,但通常太平靜無波會被認為是系統簡單不複雜的關係,而非真的很優秀,所以這種人在這項KPI拿不到好績效,因為所有工作都太精準到位,無可改善項目,因為已考慮到業務未來的擴充性,所以業務擴充通常只要小改或者都不用改,用設定的即可,所以長期被認為好像印象中沒有解決很多問題,績效不好,最終會是劣幣驅逐良幣的結果。
同樣KPI的狀況好像也發生在微軟之前出vista版本,那個失敗的版本,那個階段高層追究原因是因為KPI害了公司,因為訂了一個不好的KPI導致員工不敢突破創新,怕失敗,我寧可在有把握的領域前進,也不願意大破大立,因為是考慮到提案成功機率,更是考量失敗的後果,追根究底就是害怕KPI不好看,所以公司別盲目只想要導KP, KPI的制訂正確與否影響甚大。